99国产精品国产精品毛片,蜜桃一区二区三区在线观看,亚洲专区在线播放

　　在服務營銷變革之前，通威是通過渠道銷售，由渠道面對養戶，通威內部并沒有專門團隊服務于最終購買通威飼料的客戶——養戶。服務營銷核心，就是通威必須要幫助通威最終客戶——養戶成功，讓他們賺到錢。通威內部誰來做這個事?其它部門剛開始并不愿意養著這樣一只不直接產糧、但是對最終客戶和公司長期發展非常重要的團隊。為此，項目一開始，通威并未直接切入體系建設，而是在我們建議下成立了直屬總經辦管理的“市場特工隊”，匯聚公司內外高素質、有闖勁的年輕精英人才，由公司直接培養，最后派到各個區域去服務養殖戶、支持營銷。

　　市場特攻隊主要有五個工作任務，分別是1、市場普查(詳細經銷商、養殖戶信息);2、市場分析;3、機會點分析;4、確定細分的目標市場;5、研討并實施細分市場的服務營銷策略。這五個方面任務分別回答了“用什么競爭(產品、政策)，在哪里競爭(目標區域與目標客戶)，和怎么競爭(具體生意模式，核心競爭力以及核心競爭力來源等)”的關鍵問題

　　在這個階段，通過對市場特工隊的訓戰、培訓和培養，再將特工隊成員派到各區域去支持作戰，取得了非常良好的效果。以下是通威內部當時對市場特工隊的感受：

　　“特攻隊的工作態度值得我們尊重和學習，南昌天氣變化無常，無論烈日和大雨都堅持深入到經銷商家中、養戶塘頭，并且大部分隊員在調研過程中要靠步行完成。

　　通威最早在行業提出“服務營銷”，但服務相當的不到位，經特攻隊調查發現有養戶都準備好預付款了，但沒人去收，結果養戶轉用其它品牌。

　　我們的經銷網絡較為粗曠，如某村容量1000噸左右，只有三個養戶是用我們的產品，用量加起來不到100噸，而我們的某個競爭對手在該村的銷量達到800噸左右，幾乎壟斷該村的市場，該競爭對手僅僅在這個村就設有兩個經銷商。

　　我們的宣傳力度相對較弱，特攻隊在下市場時發現很多養戶根本不了解通威，股份公司5-9月的立體宣傳決策是“及時雨”。

　　競爭白熱化的形勢下，我們同樣有非常好的機會點，具有非常大的市場潛力。

　　養殖技術和產品的開發要跟上養戶需求，如南昌某區域近三萬噸的市場，由于我們無法解決草魚套養淡水白鯧的問題，我們的產品一直無法進入該市場。

　　未來服務部成立后要將服務扎扎實實做到經銷商家中與養戶塘頭，不能僅僅是成立一個部門。”

　　通威在進行服務營銷變革過程中，并非一開始就在公司全面鋪開，而是堅持循序漸進的路線。經過對市場信息的深度分析，我們首先選擇了湘贛片區作為試點(湘贛片區是以農業為主的片區，業務量大，極具典型性;同時，該片區團隊相對成熟，已能獨立開展業務，不會影響通威在四川的基本盤)，用了一年左右時間進行服務營銷體系建設，在湘贛片區成功實施基礎上，我們再逐漸向四川、廣東、華東等其它片區推廣服務營銷模式，并最終在全國推廣。

　　通威服務營銷是涉及營銷變革、組織管理、人力資源三位一體的系統性變革工程，通過三年服務營銷變革歷程，建立了通威服務營銷核心打法——“服務營銷制勝六招”：

　　養戶才是通威最終客戶，養戶成功通威才能成功。為此通威建立服務營銷專業團隊，圍繞養戶需求進行服務，幫助養戶解決各類問題和關切，幫助養戶賺到錢。

　　通威養戶大多是農民，只相信“眼見為實”。咨詢團隊認為“示范戶”是最貼近養戶身邊的看得見摸得著的“活材料”，通威的宣傳，經銷商的引導，遠不如“示范戶”的示范效應。必須保證試點片區和核心市場示范戶取得養殖成功案例和數據，從而能讓其他養戶“眼見為實”。同時咨詢團隊指出示范戶成功有兩個前提：既要選擇具有潛力的試點片區和示范戶，還要建立一套能“落地”的樣板點和示范戶建設機制，讓示范戶和樣板點建設成為組織規定動作。

　　四種類型會議推廣科學養魚理念、強化通威品牌形象。會議營銷主要包括大型產品推廣會、中型技術交流會、小型塘頭會、參觀交流會四種會議的策劃、組織、實施、總結等操作流程與實施指南。顧問團隊針對每一個會議的會前準備、會中管理和會后跟蹤都進行了詳細設計，并通過訓戰和演練讓服務營銷人員掌握四類會議營銷實施方式，大大提升了通威會議營銷的管理水平。通威股份四類會議營銷包括：

　　大型推廣會：主要以養殖理念、技術與效益的推廣為主，同時進行產品的推廣與促銷。

　　中型技術會：主要以養殖技術的推廣為主，同時進行渠道的建設與維護，適量的產品促銷。

　　參觀交流會：展示公司實力(生產能力,科研實力,生產管理成本優勢,飼料品質優勢)，利用示范戶平臺開發當地養殖戶、宣傳擴大通威影響力。

　　通威營銷流程建設始終堅持以客戶為中心、市場為導向、戰略為驅動，帶動所有業務與管理流程貫穿前后端，整體運作;通過流程建設在營銷業務與中后臺體系各流程之間建立接口，消除斷點，形成閉環。通過服務營銷變革，為通威建立了包括銷售線索、機會點、銷售內勤、營銷策劃和計劃、營銷區域(通威謂之“軍管區”)管理、營銷人力資源管理、區域基礎管理和銷售接口等模塊流程，所有流程細化到模板和操作指導。通過流程建設，讓營銷活動中諸多零散動作標準化，以實現組織能力沉淀。

　　不同時期不同競爭態勢需要不同的競爭策略，過去的渠道管理模式為通威的成功貢獻無容置疑，但通威當時面臨的挑戰也說明，通威渠道管理必須進行變革。項目組在進行了項目調研后，確定了通威渠道優化五大方向：

　　1、經營理念的轉變：從單純的商務關系向伙伴關系轉變，共同走“科技、服務、管理”之路，實現廠、商、戶三贏;

　　2、強化渠道服務能力，渠道網絡建設進一步貼近養戶，提升服務的及時性和有效性;

　　3、根據區域特點嘗試打破經銷商“劃地經營”模式，引入經銷商競爭機制;

　　4、建立經銷商經營機制，根據地區市場特點和競爭態勢制定靈活的渠道政策，不搞“一刀切”，大力扶持經銷商發展;

　　5、對用量達到一定額度的用戶，結合所屬經銷商的經銷情況，適當考慮直銷，對經銷商形成良性的壓力。

　　營銷隊伍能力是服務營銷的依托，再好的體系，沒有一支有戰斗力的營銷隊伍，也難以發揮作用。通威服務營銷建設中，營銷隊伍能力建設更是所有變革最終能否落地的關鍵落腳點。

　　通威服務營銷變革通過集團組織、管控模式設計明確各級營銷組織職責，建立了一線呼喚炮火的營銷組織模式;通過營銷隊伍任職資格建設，對營銷團隊職業化、能力水平提升進行牽引，通過體系認證系統不斷評估整個營銷隊伍組織能力、找準提升方向和改進點;通過建立科學的營銷績效和激勵機制，實現營銷隊伍團隊作戰和責權利的統一，讓營銷團隊、技術團隊和后臺團隊能夠協調一致進行作戰，減少組織協作成本。

　　在進行營銷人力資源和體系建設同時，咨詢團隊還為通威設計了各類人才的訓戰機制，并輔導通威進行各類人員輪訓。最終通過機制建設、服務人員任職資認證推行和人員輪訓，大大提升了營銷隊伍職業化水平。

　　咨詢顧問團隊將通威服務營銷主要工作成果匯編成冊，形成《服務營銷手冊》，并下發各個區域和服務營銷人員，成為營銷人員工作紅寶書。通威也要求營銷人員要學習服務營銷手冊內容，并定期進行考核和技能大比武，不斷提升服務營銷人員服務意識和職業化水平。

　　咨詢團隊豐富的變革管理經驗和通威堅定變革決心是此次營銷變革成功的保證。

　　在實施通威股份項目時候，麥銳德咨詢團隊十分注重溝通、宣傳和培訓等變革管理活動。咨詢團隊進行了眾多服務營銷技能的培訓與理念的宣導，開發并實施了服務營銷技能及變革管理系列培訓，包括服務營銷變革管理培訓、服務營銷能力體系建設培訓、服務營銷任職資格培訓、客戶拜訪模擬演練培訓、市場特攻隊工作指南培訓等，重點圍繞服務營銷理念、服務營銷技能、方案設計方法、設計成果運用等方面進行展開。據不完全統計，項目組集中進行了500個課時以上的培訓，累計參與培訓人員達2萬多人次。通過變革管理宣傳、溝通和培訓，通威服務營銷人員逐漸理解和掌握服務營銷的精髓、積極參與服務營銷變革和落地。

　　服務營銷團隊核心成員更是積極主動提升自身能力，提高專業化、職業化水平。通威早期以“市場特工隊”為核心建立的服務營銷團隊，不但成為通威各類營銷隊伍的中堅力量，也成為通威拓展新業務、新市場時攻城拔寨的生力軍。

　　今年正好是通威服務營銷變革完成10周年，通威也取得超千億的輝煌成就。良好的管理基礎是企業騰飛的保障，相信未來通威股份將繼續保持這一穩健的經營態勢，以更開放的視野和更創新的思維，積極拓展新的業務領域，探索更多的可能!(麥銳德咨詢集團總裁王志兵)

　　王志兵：麥銳德咨詢集團總裁、前HP中國區首席顧問、騰訊公司常年顧問，國內知名流程、人力資源、組織變革和領導力專家。王志兵先生1998年-2003年任職于華為公司技術有限公司，作為華為管理工程部組織變革資深專家，負責華為內部流程建設，并作為核心團隊成員負責眾多華為外部咨詢變革項目(包括華為與IBM合作的IPD/ISC項目)。2003年創立博華咨詢(現麥銳德咨詢集團下屬企業)開始，從事咨詢業20余年，主持了包括騰訊、深圳移動、海大集團、通威股份、中廣核、飛通光電、東方電氣、士蘭微、景佳微、康佳集團、潤禾材料、招商局港航網絡、博時基金、光大證券、華泰聯合證券等在內的超過500家企業的深度變革項目。